​Muchas de las personas que aceptaron un nuevo trabajo el año pasado no lo estaban buscando: alguien vino y se los ofreció. Esto se tornará más frecuente al pasar la pandemia, cuando la disputa por talento en el mercado de trabajo se tornará más competitiva.
 
Lo cierto es que cuando la retención de los empleados es deficiente, estos se van. A veces ni están buscando otro empleo, pero alguien les ofreció una paga mejor y se los llevó. 
 
Hasta ahora la empresa tiene básicamente dos opciones para llenar cargos: contratar en el mercado o promover internamente. El problema es que los que llegan de otra empresa pueden tardar más de dos años en desempeñarse tan bien cuanto los empleados que cambiarían de función dentro de la misma empresa.  
 
El otro lado del mismo problema es que quien se queda en una empresa podrá demorar más del doble en alcanzar una paga semejante a la que accede quien ha sido contratado de fuera de la empresa. O sea, la diferencia en pagas induce al empleado a irse.
 
Hay una dificultad adicional. En países donde la gente confía menos en quien no conoce ya, el contratado de fuera de la empresa tendrá aún más dificultad en ser aceptado en los equipos con los que deberá trabajar. 
 
En el gráfico sugiero algunos de los muchos países en los que una estrategia de contratación en el mercado válida para España podría ser menos recomendable. Cuanto más se confía en la familia que en quien se acaba se conocer, contratar en el mercado podría resultar en un plazo mayor que en España para que el contratado alcance un rendimiento semejante al de una promoción interna.
 
Para esos países, que no son pocos, recomiendo que la contratación necesaria sea hecha por recomendaciones. ¿Habría desventajas en proceder así? Seguro que las hay, por eso hay tantos servicios de cazadores de cabezas. Pero son tantos y tan parecidos que, ¿Cómo diferenciar entre ellos? ¿Cómo remunerarlos, para alinear sus metas con las de la empresa, y las de los cazados? 

This is not the usual thing about the withering of HR but about why to morph HR into operations to help HR become more integrated and helpful.

​"Most subsidiaries of multinational organizations in developing countries
are managed like modern-day saladeros, beef-jerking companies where,
in the process of salting beef, workers salted themselves out of life.

In Gaucho Dialogues on Leadership and Management Alfredo Behrens illustrates the
Latin American organizational how-to through a dialogue attributed to two iconic
literary characters, Martín Fierro and Don Segundo Sombra. Fierro—passionate,
nonpragmatic, xenophobic—and Sombra—with a more nuanced affection toward old
ways—comment on the militia-led insurrections from Argentina and Uruguay through
Brazil, Venezuela, Central America and Mexico, and draw lessons about leadership,
strategy and people management in Latin America. While the book’s argument
covers the ethos prevailing in the Americas, Behrens believes it may be relevant
elsewhere among similar societies where people prefer to act as members of clans
than as autonomous individuals. If so, the book’s argument may be relevant for the
vast majority of humankind at work."

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